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In den heutigen Führungsetagen treffen zwei Generationen aufeinander, die unterschiedliche Führungs- und Managementkulturen haben: die Baby-Boomer, geboren zwischen 1946 und 1964, und die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980. Diese Generationen haben nicht nur unterschiedliche Werte und Einstellungen, sondern auch verschiedene Ansätze in Bezug auf Führung und Management. Doch die meisten Führungspositionen waren über einen sehr langen Zeitraum überproportional von der Baby-Boomer-Generation besetzt. In der Folge kam die Generation X im Vergleich erst viel später im Karriereverlauf oder zum Teil gar nicht in die Führungsverantwortung. Welche Gründe gibt es für das Festhalten der Baby-Boomer an ihren Führungspositionen? Und wie hat sich die Führungskultur durch den späten Führungseinstieg der Generation X gewandelt?
Generationskulturen der Baby-Boomer und Gen X
Die Baby-Boomer sind seit ihrer Kindheit und Jugend geprägt von einer hierarchischen und autoritären Führungskultur. Sie sind in einer Zeit aufgewachsen, in der Kontrolle und Disziplin in Unternehmen vorherrschten. Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg brachte einen enormen Entwicklungssprung in den Wissenschaften, der Kunst und dem gesellschaftlichen Fortschritt mit sich, der vor allem in den Bereichen Medizin, Weltraumforschung und Energiewirtschaft Innovationen hervorbrachte, um unsere Ökonomien vor der Gefahr eines neuen Krieges zu schützen. Die Baby-Boomer legen nicht zuletzt deswegen Wert auf Stabilität und Sicherheit und sind oft risikoscheu, wenn es um Experimente geht, die disruptive Effekte aufweisen könnten. Sie haben jahrelange Erfahrung und Expertise aufgebaut und sehen sich als diejenigen, die das Unternehmen am besten führen können, und vor allem als Bewahrer des “Nie-wieder-Krieg”-Paradigmas.
Die Generation X hingegen bevorzugt eine flexiblere und teamorientierte Führungskultur. Sie sind in einer Zeit des stabilen Wandels und der technologischen Entwicklung aufgewachsen und sind daher anpassungsfähiger und offener für Vielfalt. Ihre Orientierungen sind mit Respekt für die Andersartigkeit verbunden. Etwas außerhalb des Verantwortungsgürtels gelassen, entwickelte die Generation X parallele Sinnbereiche als Gegengewicht zum Lebensleitbild der ‘harten Arbeit’ – die Work-Life-Balance, Autonomie und persönliche Entwicklung. Ohne Bedrohungsszenarien im Hintergrund sind sie bereit, kalkulierte Risiken einzugehen und Veränderungen voranzutreiben. Sie sind die Erstnutzer moderner Technologien und digitaler Tools und schätzen effiziente Kommunikation und Kollaboration. Vor allem sind sie gute Zuhörer, aufgrund der schwerwiegenden Kriegshinterlassenschaften vorangegangener Generationen.
Überbrücken generationsübergreifender Unterschiede
Es gibt mehrere Gründe, warum die Baby-Boomer die Führungsetagen nicht für die Generation X räumen. Sie haben Bedenken, dass die Generation X weniger in der Lage ist, die Verantwortung und die Herausforderungen der Führung zu bewältigen, nicht geeignet im Krisenmanagement ist und dass das kritische Denken auf Kosten der Konformität hintenanfällt. Baby-Boomer sehen sich gerne als Bewahrer der Ordnung und ‘Hüter der Werte’, die sie an die nachfolgenden Generationen weitergeben möchten. Sie möchten ihre Erfahrung und Expertise nicht aufgeben, da sie maßgeblich zur Stabilität und Orientierung beigetragen haben. Es ist sicherlich nicht leicht für die Generation X, angesichts dessen eine generationsübergreifende Führungsidentität aufzubauen, die auf “informell-emotionalen” Orientierungen beruht, genau entgegengesetzt der “härteren” und “kühleren” Managementkultur der Baby-Boomer.
Generation X hat die Idee der Diversität eigeführt, die aber in Führungs- und Managementkulturen noch übersetzt werden muss, damit wir deren Tragweite in den Organisationen gänzlich verstehen können.
Die unterschiedlichen Führungs- und Managementkulturen der Baby-Boomer und der Generation X sind ein Grund dafür, dass die Baby-Boomer die Führungsetagen nicht für die jüngere Generationen räumen. Die Baby-Boomer sind geprägt von einer hierarchischen und autoritären Führungskultur, während die Generation X eine flexiblere und teamorientierte Führungskultur bevorzugt. Es wird sicherlich darauf ankommen, dass die Generation X die breite Teamorientierung, den Respekt für Vielfalt, Sozialgerechtigkeit und grundsätzliche Offenheit in Zukunftsstrategien umsetzt und einen nachhaltigen Eindruck hinterlässt. Vorausgesetzt, es gelingt ihnen, ein passendes Managementkonzept zu finden, das greift.
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