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ür viele mag es angesichts des bisherigen Karriereverlaufs als konsequent erscheinen, höhere Managementetagen zu erreichen. Aber wie gelangen Führungskräfte an diese Rollen, die häufig auch Spitzenpositionen sind? Was braucht es, die neue Rolle anzunehmen und welche Anforderungen sind damit verknüpft? Und welche Erfahrungen von anderen sind wirksam und können auf den eigenen Karriereweg angewendet werden?
Genau wie es viele Anreize gibt, die den Wunsch von Führungskräften antreiben, in höhere Managementsstufen zu gelangen, gibt es auch viele mögliche Wege, dorthin zu gelangen. Das gilt besonders in der heutigen komplexen und nicht selten disruptiven Geschäftsumgebung, die von Führungskräften verlangt, sich mit einem ständigen Wandel wohlzufühlen.
Im heutigen oberen Management gibt es zusätzliche Positionen, die vor 10 Jahren noch nicht existierten. Der Chief Digital Officer (CDO) und der Chief People Officer (CPO) sind gute Beispiele dafür. Der CDO vereint Informationstechnologie und andere technologiebezogene Elemente, während sich der CPO um das Personalwesen und Mitarbeiterangelegenheiten kümmert. Darüber hinaus wird von Chief Marketing Officer (CMO) in der heutigen digitalen Wirtschaft erwartet, ein tiefes Verständnis für technologische Trends zu haben. Mit dem Aufkommen dieser neuen Positionen eröffnen sich mehr Möglichkeiten, in die Spitze des Managements aufzusteigen. Diese Entwicklung zeigt sehr deutlich, dass sich dadurch auch die nachgeordneten Managementebenen in ihrem Aufgabenfokus, Schnittstellen zu neuen Arbeitsbereichen und vor allem im Personalmanagement zu einer neuen, deutlich mehr hybriden Form von den neu zu besetzenden Managementpositionen wandeln.
Verschiedene Wege nach oben: Traditionell, unabhängig oder sprunghaft
Cassandra Fringes beschreibt in ihrem Buch “Crack the C-Suite Code” vier gängige Wege in die höheren Positionen:
Tenured Track: Der klassische Weg nach oben
Erfahrene Führungskräfte bleiben über Jahre hinweg in einem Unternehmen und steigen dort durch Beförderungen, Unterstützung und Erfahrung auf.
Free Agent: Der unabhängige Weg
Ein Free Agent hat keinen festgelegten Karriereweg zu höheren Managementpositionen im aktuellen Unternehmen. Daher ist sie/er motiviert, den Namen bekannt zu machen und von anderen Unternehmen rekrutiert zu werden.
Leapfrog Leader: Der sprunghafte Weg
Leapfrog Leader überspringen mehrere Managementebenen auf eher untraditionelle Art und Weise. Dieser Ansatz hat in den letzten Jahren an Beliebtheit gewonnen - wegen der Notwendigkeit zum Wandel?
Founder: Der Entrepreneur-Weg
Unternehmer/innen, die ihren eigenen Weg gehen wollen, folgen in der Regel dem Gründerweg. Sie nutzen ihre langjährige Erfahrung und gründen ihr eigenes Unternehmen.
Aufstiegsmentalität erfordert eine sorgfältige Bewertung der persönlichen Marke innerhalb der Organisation. Das Potenzial, Führungskompetenzen und eine agile Denkweise sind entscheidend, um für die höheren Positionen in Betracht gezogen zu werden. Eine Veränderung der Marke erfordert Zeit und strategisches Vorgehen.
Transformations-Coaching eignet sich sowohl zur Vorbereitung als auch zur Begleitung während des Aufstiegs. Der Fokus liegt auf dem Ausmaß der erwarteten Komplexität auf der neuen Führungsebene sowie auf den Themen, die diese Komplexität verursachen.
An der Schwelle zwischen dem operativen und strategischen Management, zum Beispiel, geht es darum, organisatorische Strukturen anzupassen und Direktmanagementprozesse zu überwachen. Die Leistungsanforderungen sind komplexer und beinhalten die Anpassung von Arbeitskräften und Ressourcen gemäß Prioritäten und Richtlinien. Die Handlungen der Führungskräfte haben eine indirekte Wirkung durch umfassendere Entscheidungen sowie durch die Formulierung operativer Richtlinien und Praktiken. Führungskräfte müssen sich der indirekten Auswirkungen ihrer Entscheidungen bewusst sein und eine Problemlösungs-Logik verwenden, die von indirekten Effekten abhängt, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen.
Ein Potenzial-Assessment bietet nicht nur Einblicke in die Befähigung und das individuelle Führungsprofil, sondern ermöglicht auch die Bestimmung des zeitlichen Horizonts, innerhalb dessen sich das Führungspotenzial auf der nächsthöheren Ebene entfaltet, sowie die Zuordnung der Führungsebene, auf der das spezifische individuelle Potenzial zum Tragen kommt.
